影響建筑施工企業(yè)項目成敗的根本原因是組織的項目管理能力(也被稱(chēng)為公司項目管理或組合項目管理)。系統提升項目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優(yōu)化組織結構設計、提升項目組織或公司的主要領(lǐng)導的管理能力、集成項目管理IT系統、提升項目組織及公司的技術(shù)創(chuàng )新及管理創(chuàng )新能力、加強企業(yè)文化和項目文化的建設等，涉及方方面面。
根據組織項目管理成熟度模型等級劃分原理，可將項目管理能力劃分為五個(gè)層級，如下圖所示。
圖1：組織項目管理成熟度模型等級劃分
目前，國內施工企業(yè)的項目管理成熟度，部分達到“規范級”，少數企業(yè)開(kāi)始關(guān)注精細化管理，但可能還沒(méi)有一家企業(yè)真正的整體進(jìn)入“精益級”。全國范圍內，施工項目的市場(chǎng)環(huán)境培育、項目管理系統建設發(fā)展不平衡，大部分施工企業(yè)的項目管理處于經(jīng)驗管理狀態(tài)下，在這些企業(yè)中往往有以下共性特征存在：
資源一定不能得到合理的調配和利用，窩工和超負荷一定并存;
項目質(zhì)量和安全風(fēng)險一定比較大;
項目執行好壞程度不一，起伏較大;
項目管理專(zhuān)業(yè)意識淡薄，專(zhuān)業(yè)人員不足，資源調動(dòng)捉襟見(jiàn)肘;
項目執行依賴(lài)少數能人，缺乏完整項目管理系統;
企業(yè)領(lǐng)導人忙于“近憂(yōu)”無(wú)暇“遠慮”，充當指揮員和救火員;
企業(yè)員工情緒黯然，對項目興趣淡薄，思離暗流涌動(dòng);
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起落隨市場(chǎng)變化一定發(fā)生。
本文從以下幾個(gè)方面提出提升建筑施工企業(yè)項目管理能力的建議思路，供國內建筑施工企業(yè)參考借鑒。
1.搭建法人管項目與項目經(jīng)理責任制的綜合項目管理體系
建筑施工行業(yè)有一種說(shuō)法——“法人管項目”。我國的建筑行業(yè)的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場(chǎng)主體、核算主體、法律主體，三個(gè)主體必須是一致的，市場(chǎng)主體決定法人要對資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務(wù)、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。
法人管項目要求必須在法人層面進(jìn)行項目選擇、項目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程。這樣做的目的在于：
確保項目管理符合公司戰略轉自項目管理者聯(lián)盟
建立公司范圍內統一的項目管理過(guò)程和流程
建立支持服務(wù)平臺
進(jìn)行項目經(jīng)理部的組織設計并明確與公司的管理界面
實(shí)行分級授權并優(yōu)化各級責任體系
作為公司法人，也是項目的最終責任人，需要思考幾個(gè)問(wèn)題：哪些必須集中在企業(yè)層面?哪些項目管理權限可以下放?下放到公司總部部門(mén)還是項目部?下放了的權限如何被行使，有沒(méi)有一套有效的監控系統?一旦出現了問(wèn)題有沒(méi)有使損失和影響降到最低的辦法?
法人對項目經(jīng)理部充分授權后，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經(jīng)理的工作提出要求，并以責任書(shū)的形式將項目組織及實(shí)施的責任交由項目經(jīng)理承擔，這就是項目經(jīng)理負責制。
項目經(jīng)理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對項目部經(jīng)理授權及責任分配體系設計的問(wèn)題。在建筑施工企業(yè)，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建筑行業(yè)的實(shí)際情況，建筑施工企業(yè)整體的項目管理體系應該是在“法人管項目”與“項目經(jīng)理責任制”的組合體。
2.公司主導下的項目策劃與樣板先行
在項目啟動(dòng)時(shí)，應同時(shí)啟動(dòng)項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析項目利益相關(guān)者(尤其是業(yè)主)的期望與需求后，將公司戰略體現在具體項目上。項目策劃主要由公司來(lái)完成，項目經(jīng)理參與并提供相應的建議及意見(jiàn)。項目策劃要明確以下主要內容：
業(yè)主要求和項目主要管理目標(主要包括質(zhì)量、安全、工期、成本等要素);
項目部組織機構設置和管理界面;
項目管理責任與授權;
項目總體策劃與實(shí)施計劃;
項目主要資源配置;
項目激勵與約束政策。
項目策劃最終要形成有效文件，并得到相關(guān)責任的簽署確認，公司批準。
樣板先行是充分體現項目獨特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項目的關(guān)鍵工序、部位或階段正式實(shí)施前，按照項目策劃、計劃和標準完成相應的工作。樣板完成后，其成果需要由項目的主要利益相關(guān)者(客戶(hù)、業(yè)主、設計、監理、承包商、分包商、供應商、項目人員及操作者等)確認，并形成項目樣板報告，進(jìn)而建立并完善標準化的管理和作業(yè)流程。
3.公司主導下的項目成本控制
建筑施工企業(yè)追求利潤目標，而項目是利潤實(shí)現的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項目定價(jià)權在公司(公司通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰略緊密聯(lián)系在一起。項目經(jīng)理及其團隊承擔項目管理風(fēng)險，公司在項目策劃同時(shí)通過(guò)“標價(jià)分離”確定項目的成本管理目標。嚴格的說(shuō)，項目經(jīng)理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時(shí)候就存在經(jīng)營(yíng)利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經(jīng)營(yíng)利潤就是負的，談判得好就是正的——但項目經(jīng)理接手項目后，不應該對這個(gè)經(jīng)營(yíng)利潤承擔全部責任。比如項目測算，經(jīng)營(yíng)利潤是負的三個(gè)點(diǎn)，項目經(jīng)理做完項目后只虧了一個(gè)點(diǎn)或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)。
項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節是與分包作業(yè)隊伍的合作及對其進(jìn)行管理。對于項目這一臨時(shí)性組織，參與單位眾多，應將合約作為主要的合作和約束手段。
在實(shí)踐中，大部分出大問(wèn)題的建筑施工項目都是掛靠或整體轉包的項目，因此，要想項目管理有成效，必須完善現有分包模式，堅決杜絕整體轉包模式，減少采取切塊分包模式，積極推廣專(zhuān)業(yè)分包、擴大勞務(wù)分包模式。
要調整分包管理方式，全面推行分包商招標選擇制度，加強分包商的資質(zhì)、能力、信譽(yù)審查，確�；韭募s能力，用市場(chǎng)化的手段，用合約管理分包隊伍，逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現象。要積極探索、推廣架子隊作業(yè)模式，確保工程質(zhì)量和施工安全，提高經(jīng)濟效益。要加快培育戰略型合作伙伴，建設“合格、誠信、風(fēng)險共擔、利益分享、共同發(fā)展”的社會(huì )化、市場(chǎng)化的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包;統一分包管理流程，嚴格資格審查、現場(chǎng)準入、過(guò)程評價(jià)與考核。分包管理的核心是將所有參與項目的分包商、供應商、施工人員等納入正式的項目管理組織中來(lái)進(jìn)行管理，持之以恒在讓他們習慣首先考慮項目利益，以項目利益保證各自組織的利益。
在公司層面，要實(shí)現對各種項目生產(chǎn)資源的統一配置，在項目受控的前提下，利用自有資源撬動(dòng)社會(huì )資源，在公司層面搭建勞務(wù)分包資源的共享平臺，“不求所有，但求所用”，不斷提高組合社會(huì )資源的能力。
4.優(yōu)化項目經(jīng)理個(gè)人能力
作為項目組織與項目外部的單一聯(lián)系點(diǎn)，項目經(jīng)理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日�；顒�(dòng)，(為客戶(hù))提供項目的可交付成果。因在項目管理過(guò)程中，項目經(jīng)理提高了項目以下方面的機率，也突現了項目經(jīng)理的價(jià)值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進(jìn)度完成項目(時(shí)間)、按預算完成項目(成本)、使客戶(hù)和主要利害關(guān)系者滿(mǎn)意、帶來(lái)后續業(yè)務(wù)、實(shí)現項目的成功。
隨著(zhù)建筑施工項目的規模越來(lái)越大、復雜性越來(lái)越高、風(fēng)險和不確定性增大，對于項目經(jīng)理的個(gè)人能力而言，技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之以復雜問(wèn)題的處理能力、整合管理能力、風(fēng)險管控能力、商務(wù)策劃能力。只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項目經(jīng)理已成為歷史。這一趨勢可用圖2表述：
圖2：項目經(jīng)理能力的能力變化
